Agility

Atualmente, falar de Ágil ficou tão comum que muitas pessoas correm para aprender sobre o assunto sob a pena de ficarem de fora da “roda”, caso não possuam ao menos o conceito básico.

Esse artigo irá demonstrar que a Toyota, a famosa empresa que produz carros e inventora do TPS (Toyota Production System – talvez o primeiro processo Ágil), não se apoiou basicamente num processo simples e campeão, mas tem como seu forte aliado uma cultura de contradições que a fez se destacar unicamente entre seus competidores, contrariando tudo que era padrão para o seu mercado.

Não apenas rivais como Chrysler, Ford, Daimler, Honda e GM desenvolveram sistemas parecidos com TPS, mas também organizações de outras áreas como a de TI tem adotado/adaptado as regras, papéis e ferramentas do TPS para se tornarem mais eficientes. Por conta do sucesso que as organizações tem tido ao utilizarem um processo Ágil, vários executivos olham para o Ágil como se fosse uma mágica que muda tudo ao seu redor. Isso é um mito, e mitos são perigosos.

É até simples de desmitificar: TPS é um processo inovador que permitiu à Toyota melhorar de maneira contínua seu processo de manufatura de veículos, porém, para que seu processo realmente funcionasse, a Toyota desenvolveu – talvez não com essa intenção – habilidades inovadoras relacionadas em sua cultura corporativa que tornou possível sustentar o processo ágil que foi implantado em suas fábricas. Seus funcionários trabalham numa cultura em que são constantemente confrontados com desafios e problemas que os impelem a investigarem para acharem a solução. E são esses os dois pilares de sustentação de uma empresa Ágil: um processo inovador que permita a empresa entrar num ciclo virtuoso de melhoria contínua e o desenvolvimento de habilidades inovadoras que tornará possível a criação de diferenciais competitivos que a destacará das demais empresas competidoras.

Portanto, o processo Ágil desenvolvido e adotado pela Toyota não é por si só a ferramenta milagrosa que a tem impulsionado. Foi preciso muito mais que apenas um processo para que a Toyota viesse a ser a potência que é hoje.

A Toyota acredita na força do intelecto de muitas pessoas trabalhando juntas num mesmo lugar. Não encara seus funcionários apenas como um par de mãos, mas como trabalhadores que acumulam conhecimento e experiência na linha de frente da companhia. Portanto, a Toyota investe maciçamente em pessoas e habilidades organizacionais e leva em consideração idéias de todas as pessoas de qualquer hierarquia: chão de fábrica, escritório e vendas – para citar apenas algumas.

UMA EMPRESA CONTRADITÓRIA

A Toyota não é o que podemos chamar de uma empresa convencional, na verdade, em sua trajetória, há poucos elementos que normalmente destacamos em empresas de sucesso.

Para citar alguns exemplos das esquisitices da Toyota, temos:

1. As raízes da companhia estão numa cidade rural chamada Mikawa e não planejam trocar sua sede para Tóquio, como sua rival Honda fez.
2. Eles vão longe no que diz respeito à humildade e forte ética de seus gerentes.
2. Requerem de seus gerentes humildade e ética nos relacionamentos pessoais e profissionais.
3. Não é que a Toyota pague pouco para seus executivos mais altos, mas em comparação com a Ford, os Japoneses receberam apenas um décimo do salário de um alto executivo da empresa norte-americana.

Agora, a Toyota não tem apenas algumas características estranhas, mas ela tem muitas contradições e paradoxos:

1. Toyota se movimenta devagar, ainda que caminhe a passos largos
Por exemplo, a companhia iniciou a produção de veículos nos EUA gradualmente. Iniciou em 1984 através de uma joint-venture com a GM chamada New United Motor Manufacturing, em Fremont, Califórnia, e inaugurou sua primeira planta em Kentucky anos depois. Entretanto, o lançamento do Prius no Japão em 1997 foi um grande passo. A Toyota apareceu com um motor híbrido que combinava um motor com a força de combustão com outro motor elétrico, amigável ao ambiente, muito antes de seus rivais.

2. Toyota cresce constantemente, porém é uma empresa paranóica
No início dos anos 1950, a companhia quase faliu, mas, nos últimos 40 anos, a companhia tem experimentado um constante crescimento nas vendas e market share. Apesar dessa estabilidade, executivos seniores constantemente dizem pérolas como “Nunca fique satisfeito”, “Tem que haver uma solução melhor”, “Reforme seu negócio enquanto o negócio vai bem” e “Nenhuma mudança é ruim”.

3. As operações da Toyota são eficientes, porém, utilizam o tempo de seus funcionários em atividades aparentemente desnecessárias.
Ficaríamos chocados ao saber a quantidade de pessoas que participam das reuniões da Toyota, mesmo que elas não participem das discussões, além disso, a companhia coloca muito mais empregados em concessionárias que seus rivais.

4. Toyota é econômica, mas gastona em algumas áreas
Apenas o Wal-Mart pode ser tão sovina quanto à Toyota. No Japão, a companhia desliga a luz de seus escritórios no horário de almoço. Funcionários trabalham juntos em uma grande sala sem repartições, por conta do elevado custo do espaço no Japão. Mas ao mesmo tempo, a Toyota gasta grandes somas de dinheiro em suas fábricas, rede de distribuição e desenvolvimento humano. Outro exemplo, é o custo de USD 170 milhões anuais na equipe de Fórmula 1.

5. Toyota insiste em comunicações internas simples, mas cria complexas redes sociais
É uma regra informal que requer dos funcionários linguagem simples quando se comunicam um com o outro. Ao fazerem apresentações, eles sumarizam as informações, objetivos, análises, planos de ação e resultados esperados numa única folha de papel. Mas ao mesmo tempo, a Toyota cria uma complexa rede social por que querem que “Todos saibam de tudo”. A companhia desenvolve links horizontais entre os funcionários através de similaridades geográfica ou de função, agrupando-os por especialização ou ano de entrada na empresa. Cria relacionamentos verticais através do ensino e programas de mentoria. E incentiva encontros informais ao convidar seus funcionários a entrarem em clubes baseados em esportes de interesse, hobbies e etc.

6. Toyota tem uma forte hierarquia, porém incentiva seus funcionários a questionarem seus chefes
Expressão de opinião contrária, exposição de problemas, não seguir cegamente as ordens da chefia – esses são exemplos de comportamentos permitidos aos seus funcionários. A Toyota conseguiu construir um ambiente em que os funcionários são livres para criticarem de forma construtiva a empresa e seus superiores. Eles sentem que estão fazendo a coisa certa ao oferecerem aos seus executivos críticas construtivas.

CONCLUSÃO

Através desse artigo, foi possível perceber que o grande sucesso da Toyota não se apoia exclusivamente em um processo inovador e campeão, mas que a empresa carrega consigo uma bagagem do que podemos chamar de cultura ágil. A criação do processo ágil foi apenas uma consequência da essência da empresa.

Para ser um verdadeiro sucesso em meio a tanta competição é necessário mais do que simples métodos que parecem resolver magicamente todos os problemas que uma empresa tem. É preciso ousadia, inovação, pensamento fora do que é comum e criatividade frente aos desafios.

Nem todas as excentricidades da Toyota serão aplicaveis ou benéficas para qualquer empresa. O que devemos fazer é prover soluções inéditas para problemas corriqueiros. Dessa forma, será possível construir uma empresa que realmente entregue seus produtos ou serviços com grande agilidade e desenvolver competências diferenciadas que são sustentadas por um longo tempo.

Afinal, executar processos e seguir receitas formatadas é fácil, o difícil é criar uma experiência única para o seu cliente e cativá-lo de tal forma que ele acredita que sua empresa é a única que poderá satisfazer suas necessidades.

Referência: Harvard Business Review, v.86 n.6, p 96 – 106

Por Thiago Melo de Paulo – Libero ADS – Application Development Services